UBAN Insight | 亚马逊／茑屋读书会以及后疫情时代的新商业探讨
为什么读书讨论
近日有幸邀请到商业地产线上线下出色运营公司的多位创始人来一起和我们分享读书心得。首先谈谈为什么读这几本书？读这几本书不是因为Bezos是首富，茑屋很成功，而是因为他们深刻的思维方式，行动指南，可以借鉴。
作为创始人，最重要的只有三件事：找人/找钱/找方向。而大多数创始人在找方向这件事上花的时间并没有特别多，这是因为过往的经历/成功的项目所左右和束缚，屁股决定脑袋的惯性思维。只有在日常的运营中抽离出来，站在更高的角度看世界畅想未来，不断解构重塑自己，才能在方向上不断进步。
我们说成大事儿的创始人有大将之才是兼备两种能力：1. 深度战略思维的能力；2. 极强落地执行力的能力。今天我们只聊前者，读书讨论并不是为了具体落地执行的方案，而是为了拓宽加深战略思维。
反复读了亚马逊股东信，敬佩Bezos是深度长期思考者，而且能不断突破边界，颠覆自己的原有业务，在实现市场占有率的同时拓宽业务的种类且建立深深的壁垒。
在每年的股东信中始终重新贴上1997年的股东信，23年后看到最初的股东信仍然是公司最重要的核心哲学。“我并不保证我们的哲学是对的，但是这是我们的。投资人们，你们慎重考虑是否要投资。”一个极度自信且直接的创始人形象。在这23年上市公司历程中，亚马逊被无数华尔街投资机构诟病，股票曾经一度跌落谷底，但是亚马逊仍然坚持最初的vision和价值观，创造了惊人的长期回报。
Bezos也在美国德州的深山里正在建造了一个万年钟，创造了一个symbol形象，一个巨大可以走一万年的钟，警示人们要有长期的思维。"If humans think long term, wecan accomplish things that we wouldn't otherwise accomplish." 如果人们长期思维，就能实现很多看上去不可能的事情。
亚马逊能成为电子商务的龙头企业，基于长期的理念功不可没。贝索斯对技术十分执着并从不吝啬投入，打造了一系列支撑业务的零售、供应链和仓储物流，这些IT系统支撑着亚马逊庞大的商业有条不紊地高速运转，是亚马逊得以长期低成本的源头。
在国内，华为旗下生产麒麟处理器的海思前身“华为集成电路设计中心”，创建于1991年。正是因为很早对海思芯片大规模、长周期的投入，为华为的终端业务奠定了坚实基础，尽管华为只是称为Plan B，但无不是因长期主义而成就的典范。
长期主义不仅是坚持，而且不能中断，还要持续地不被诱惑。核心是关注长期价值，而不是眼前利益，只有让客户真正获得了利益，只有坚持做最正确的事，暂时割舍自己的利益，即从让客户获益到自己盈利之间会有一个时间差-企业的“延迟满足感”，最后才会收获更多的回报。
除坚持长期主义外，亚马逊的飞轮战略是其成为电子商务龙头企业的重要保证。
由于亚马逊主动技术投入有较好底层系统支持，降低了运营成本。而较低的成本保证了丰富的选品(Selection)和低廉的价格(Lower Prices)，两者的结合带来好的客户体验(Customer Experience)。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量(Traffic)会吸引卖家(Sellers)来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。
随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将更多的钱投入到技术研发上。于是亚马逊进入一个良性循环，不断成长。
目前国内的电商竞争主要是价格战、营销战和物流系统。贝索斯认为，价格战和营销战争都是短期行为，价格战扰乱了市场，且并不会在长期为消费者提供更好的体验，营销战广告的投入实际上并没有花在消费者身上，而持续改善的客户体验是能真正吸引和留住消费者的。尽管亚马逊在中国发展不顺，但亚马逊的飞轮战略对国内电商的长远发展无疑是有积极借鉴意义的。
Bezos非常强调保持Day One的心态，因为他深知熵增对企业和个人的损耗。他以“DayOne”命名自己新的办公大楼，让所有员工每天来工作都保持DayOne的心态。"Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1."
其实不仅企业应保持 Day One，作为我们个人，也应保持这种不断放空自己勇于尝试突破自己边界的心态。在亚马逊西雅图的总部，有一栋办公楼名字叫做 Day One，每一个亚马逊的庆功会的结束语也都是 "We are still Day One"。
贝索斯在给股东的信中引用的华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”对于亚马逊这样一家有着耐心关注长期的基因的公司，一切都还只是Day One，即使眼前到了入海口，也只不过是一条更大的河流的发源地。
无论科技怎么发展，客户总是需要：更低的价格/更多的产品/更快的送达，这些是不变的。
永远把客户利益放在你和对手竞争和股东利益之前。喜欢客户因为他们永不满足，你做出了一个更好的产品，他们就追求更好。不断降价使得竞争对手进不来，客户更满足。
建设亚马逊市场和自己的亚马逊直营电商竞争，后来逐渐超过直营的份额。发明电子书Kindle直接和自己的本业网上图书销售竞争，只是为了客户更好。
5.关注每股自由现金流
（运营净现金流 - 资本投入现金）/总股本。而不是华尔街看的利润。只要有更多的自由净现金流，就可以保持公司股本不被更多的稀释，有能力拓展新业务和降价。
6.好生意的定义
顾客喜欢；能增长到很大的规模；很高的资本回报率；可随着时间推移仍然持续发展。
亚马逊的生意基于科技带来的成本固定化，不随销售收入的成长而线性成长而保持相对固定，从而有巨大的空间创造利润或者降价占取市场份额。
漫游Wandering的意义在于最伟大的产品往往不是客户想到并且要的。我们必须为了客户而创造，而不是顺着客户调研去迎合。
没有人要亚马逊云，我们是因为有个直觉，跟着好奇心，冒一些财务风险，开始工作再工作，实验再实验，然后不断重复无数次。
勇于创新和为人先，愿意接受失败，创造、发布、再创造、再发布，重新来过、挤压、重复，再来一次。通往成功的路不可能是直的。
高标准有几个定义：可以教的；有一定范畴内的；可以判断的，见过的什么是高标准；多长时间多难实现？
是否可以反转的决定，对于可反转的决定可以快速做，而不能反转的谨慎做。
茑屋经营哲学 - 增田宗昭
增田宗绍的博客是散漫随性和漫无边际的。他和Bezos极度逻辑理性的思维框架相比，更是东方人细微敏感的运营细节。但是同样的，增田也是个不断创造，坚持独立思考以及扩大梦想不断尝试新事物的创业者。
看到设计师拿出的设计图纸，我认为这只能建出一处不错的空间，却建不出好的商业。若不能诚心待客，若不能像不肯耽误顾客一秒而忙碌且井井有条地上菜的服务员那样，为顾客提供独一无二的用心服务的话，那么顾客来了一次就不愿再来第二次了。
如果不能以厘米为单位制作出让顾客觉得不来才吃亏的企划方案的话，是无法打造出能够吸引顾客专门到来的空间的。为了了解客户需求，工作人员住在新开书店附近，从而了解周围社区人群的需求。
代官山茑屋的三位顾客：了解有钱老人、他们的后代、和年收入不足400万日元的需求；
创始人穿着：公司名牌、自己牛仔裤、公司发的匡威球鞋；站在顾客角度收集信息；
莫听客户言，做对客户有益的事情，如何为客户创造价值。
第二家店容易失败，因为延用第一家店的成功法则，一心只想赚钱 -只要重复第一家店的成功就好了。顾客只会去他想去的店，而不是你上一个成功的店。
店铺不是根据过去成功体验所形成的尝试标准打造而成的，而是站在顾客的角度，了解顾客的心情之后，依据顾客想要什么打造而成的
寻求真相是学者该做的事，创造实实在在的价值是企业家的事情；
在公司内讨论什么是正确的人，或者什么是正确的事，我都毫无兴趣；我的关注点只在于谁愿意承担风险，将企划变成现实。因为在我看来，只有愿意承担风险的人身上才存在真实；真正的决断，既没有答案，也不需要计算，往往是吼一声就干。
两类共事的人：一类是能够推进工作开展的管理者；另一类是无论什么都要在征得我同意后才着手处理的管理者，转嫁责任。
总部与加盟店的关系，必须建立于自立之上的相互自由。
三种情况：赚了、平了、亏了。但是没有一个东西是有固定价格，和实际价格的。唯一的办法让用户觉得赚了，只能研究你的用户，茑屋每一家店都有附加价值，让客户觉得赚了。
忙是 - 亡心-没有精力、没有心情思考他人的事情
重视不适感，拒绝别人也是工作
为了寻求挫折而与人见面，挫折才是成长的基因
悲观是一种情绪，而乐观却是一种思路
差不多就可以了，没必要做的那么完美
随便打一下，球能飞得很远
按照自己的标尺，一边判断什么该做和什么不该做，一边工作的
亚马逊与茑屋的几个共同点
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客户至上，站在客户的角度思考问题。茑屋书店里面有一句话，“未来是由人创造的，离开人之本质的未来是不存在的”。根据客户的需求，公司的基础业务自然会壮大，也会长出很多意想不到的新业务，比如亚马逊的AWS、第三方仓储服务，茑屋书店的生活方式咨询、家电业务。
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长线思考：心存远大的愿景，规划好实现的路径，同时找到一群坚定执行的人。贝佐斯每年会把1997年的股东信附在最后。
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对于细节的极致追求带，不断的创新：茑屋书店：因地制宜，不同区域的门店不是简单的复制，会根据当地的经济情况、人口年龄结构、消费结构、顾客喜好定制不同的门店、生活提案，比如在老年人比较多的区域门店开门时间很早、设置了一些宠物的区域等等。亚马逊的一键下单功能
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企业管理层面：企业初创的时候推崇小团体。增田宗昭提出企业保持活力的四个要素：明确的目标、简单的组织、集思广益和奖惩分明四要素，推崇小团体业务，简易组织便于信息交流。亚马逊在最开始也有所谓的“两个披萨”团队
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成长的本质：不断挑战不擅长之事。个人层面的收获：贝佐斯、增田宗昭以及马斯克、乔布斯等都是近乎偏执地追求产品体验。从个人层面来说，这些企业家长时间对自己相信的有价值的方向坚持不放弃的精神让人感动。
商业的趋势和思考问题
如同非典促成了电商的发展一样，新冠肺炎也为直播/社交电商带来井喷式的爆发期，2020年2月全国直播场次高达80.5万次，环比上涨77%。但是这样的上升也不是一蹴而就的，这些成就也是源于多年来线上营销模式的完善和升级、以及背后的中后台、供应链的深度优化而配合发生的。
购物中心经营线上并非一个新事物。据赢商网统计2/3的购物中心已拥有了线上平台，但多数活跃度较低，许多仍停留在营销工具的1.0阶段。
许多线下的商场也纷纷加入进这一波大潮中来，但是我看到有一些很好的成功案例，但是大部分商场的“直播”转型都是被倒逼速成，仓促上阵。消费者从观看直播，到下单并完成交易的过程体验感并不十分贯通与流畅，线上平台的搭建还有待加强。比如抖音虽然是一个日活4亿的超大流量入口但是线下商场其实最重要的是建立与本地顾客之间的链接，而抖音粉丝的广泛性就造成很大的流量浪费。
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品牌、商场互相导流形成客观的流量池，拓展客群、提升消费频次
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购物中心可以对商户形成线上线下整体扣点，消除业主与租户猫和老鼠的关系，更好地合作共赢
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延伸经营时间，打破地理空间壁垒，进一步拓展渠道，增加店铺流量和销售额
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消除线上线下的对立，购物中心在更好地经营体验感的同时不担心失去坪效
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私域带来权力的重新分配，受制于企业的组织形式，无法线上线下同款不同价，线下价格在线上可能不具备竞争力
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前端用户体验提升的需求倒逼零售的中后台、供应链的深度优化，传统购物中心的认知转型需要时间和投入。购物中心数字化的工具是相对易得的，重点是需要相配套的组织、人力和文化转型
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问题探讨：
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线下商业如何加速布局线上能力，整合最好的切入点是什么？
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邻里社交中心、展示柜、前置仓？未来的社区商业空间长什么样？
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